新柴的百亿梦想：将多缸小柴进行到底

        同质化、价格战、利润薄———多年来，国内从事小型柴油机生产制造的企业面临着同样的市场困境———不由得让人感慨：做实业难，做小柴更难！

       以商业眼光考量，专注于小柴的企业家多少有些偏执，朱先伟和白洪法恰属此列。朱先伟，浙江新柴控股集团董事长；白洪法，浙江新柴股份有限公司总经理。

       崛起：专注的回报

        2011年7月24日，新柴召开供方商务大会。白洪法在会上明确提出奋斗目标，即未来10年内实现：百万台、百亿元。而据记者了解，新柴上市融资和兼并重组都已经箭在弦上。

        前景似乎一片光明，但对于未来十年的市场，白洪法却又肯定地预测：“柴油机厂数量减少一半，配套厂七成要关停并转。新进入者会越来越难，有钱干嘛玩这个啊？”

        他的说法可以从侧面印证这个行业竞争的激烈或者说惨烈，但这并不妨碍新柴异军突起。事实上，从2000年至今，新柴保持了年均20%~30%的快速增长。”

         2010年，新柴产销柴油机20万台，销售收入超过16亿元；2011年上半年，新柴产销柴油机12万台，销售收入超过8亿元。该公司主管销售的副总经理桂梓南表示：“估计，下半年市场会呈下滑态势，9月份将是转折点，但是新柴实现全年销售目标问题不大。”

        与早已在行业中确立地位并且成功上市的云内、全柴、常柴相比，新柴进入小柴第一梯队时日尚浅。

        惟其日浅，方显不易。业内人士分析新柴高速发展的原因，总结出“新柴模式”———专注细分市场、追求最高效率、发挥民营优势。

        故事要从1994年的新昌柴油机厂讲起。当时国家收紧银根，贷款利率高达11%，市场在量变积累形成的质变中急转直下，这个曾经创造年产4.5万台柴油机辉煌业绩的国有制企业一下子失去了市场，从此，新柴经历了举步维艰的三年困难期。

       1998年12月，新柴改制，成为一家民营企业。新柴老员工告诉记者：“当时，员工多达2700余人，销售收入连偿还银行利息都不够。”

        新柴艰难的二次创业从精兵简政开始。在朱先伟的带领下，通过内部整顿、外保市场、剥离后勤、盘活存量资产、推行分配制度、开发新产品等一系列措施，新柴重新站稳脚跟，产销持续回升。

        如今的新柴，产能和效益已经与当时不可同日而语，但员工总人数只有原来的1/3。

        凭借这些就能实现年均20%~30%的增长吗？当然不够。新柴的成功靠战略和执行力。改制后，在市场战略上，新柴明确了继续做深细分市场的宗旨，新柴人敏锐地抓住非道路用柴油机的市场机遇，做一个成一个，叉车、农机、小型工程机械，要在每个领域做到领先。为了配合细分市场的战略，新柴在设备投入和人员待遇上大量投入，为战略的有效执行提供了保障。

        有一件事情可以看出新柴的执行力。因为旧厂产能受限，2009年10月，新柴启动了整体搬迁改造。三天时间，新柴的生产线就在新厂投入使用。如此规模的整体搬迁，用时三年不稀奇，如果是三个月就算是效率高了，而新柴只用了三天！

      “新柴速度”彰显了民营企业的优势。当然，民营企业也有弱势。

        中兴：人才的价值

       “东南山水，越为首，剡为面，沃洲天姥为眉目。”从白居易的千古佳作中，我们窥探到，天姥山和沃州湖孕育出了浙东的名邑———新昌。

         新昌风景优美，但毕竟地处偏僻。随着企业规模迅速膨胀，朱先伟愈加感受到引进“外脑”的迫切，于是就有了白洪法的二次创业。

        白洪法何许人？34岁成为上柴总经理的他在内燃机行业无人不知。当年，少年得志的白洪法在上柴大刀阔斧改革，正在他踌躇满志的时候，一纸调令又让他不得不离开上柴。

        本来可以跻身仕途的白洪法放弃了机会，尽管家人一致反对。更令人大跌眼镜的是，他来到新昌，以职业经理人的身份进驻新柴。

        2007年12月1日，白洪法就任新柴股份总经理。摆在他面前的是一个熟悉而又陌生的课题。说熟悉，他是发动机专业科班出身；说陌生，与历史悠久的大型国有企业———上柴相比，新柴是后起的民营企业，理念、机制、文化大不相同。

        从产量上来看，新柴在10万台数量级徘徊。从品种上看，当时已涵盖N、D、J、V四大平台，40多个机型，300多个变型产品的完整产品结构。从研发能力和高端技术的掌握情况来看，新柴拥有优秀的省级技术中心和国家级博士后科研工作站，构建了国内较强的产品研发网络与平台，与一些世界顶尖的技术研发机构开展了合作。同时，新柴确立了“可靠性、动力匹配、电控”三大核心技术平台，形成了“中小工程机械、农业机械、轻型汽车”三大配套体系。

        基础是厚实的，但环境是险恶的。白洪法不敢掉以轻心，一番权衡之后，他找到了自己的位置。首先，继续坚持做深细分市场的战略。他的想法是，集中资源，逐步突破各细分市场，特别是立足国内高端小型工程机械、海外市场，实现非道路动力市场的第一品牌，成为中国企业进军海外市场的首选动力。

        同时，他也深刻认识到新柴的不足———只有加大技术创新的投入、完善研发管理机制和流程，让新柴走出小柴行业的“同质化、价格战”，建立全新的企业产品秩序，才有可能彻底摆脱同质化竞争的局面。

        朱先伟告诉记者：“一方面，白总有管理同业国有大型企业的经验，为新柴注入了先进的理念；另一方面，白总是个天生的营销人才，口才很好，人脉极广，迅速地拓开了市场。”

        在执行层面，白洪法严格审批制度，力推信息化管理。开始的时候，并不顺畅，一些老员工对他这个“空降兵”不买账。“这个时候，我的态度是鲜明的，白总说这个人不行，我就把他调走。”朱先伟力挺白洪法。

        如今，三年多过去了。新柴产量从10万台跃升20万台大关，“新柴模式”逐渐成熟并获得业界认可，白洪法的心态也更加平和。他告诉记者：“这里应该是我职业生涯的归宿了。”

        腾飞：百亿的梦想

        当记者对“百万台、百亿元”的目标提出质疑的时候，白洪法雄辩地阐述了自己的理由，他从过去十年说起。

        白洪法认为，过去十年，中国企业的发展是以中国市场为主规模化发展，这种模式将转变成为此后十年向国际化规模发展以及更高品质竞争方向发展。未来十年是中国企业国际化的十年，迎接希望、挑战、财富的黄金十年。

        他预测，中国汽车、工程机械、农机、发动机将各自形成5~8家大集团，10家以上专业化经营的企业；或者相互渗透，全系列的发展；大量小企业、零部件制造商和代理商将消失。

        同时，农村市场、城镇市场将成为中国最有吸引力、更大市场容量的市场，微型车、小型工程机械、农用工程机械将迅猛发展。

        对于内燃机行业而言，中国限制碳排放时代已来临，政府强抓转型升级，对低能耗、低排放、高质量的动力需求更加迫切，落后企业、落后产品逐渐被淘汰出局。未来10年柴油机市场在整体市场发展的带动下，规模将继续扩大。

        基于上述判断，白洪法列出了百万台的时间表。到2016年，实现年产50万台，以非道路柴油机为主，其中叉车动力20万台，农机动力15万台，小型工程动力10万台，出口5万台。而从50万台跃升100万台大关，则依靠扩大车用发动机、单缸机产量，推出动力总成产品。

        新柴产品的优势在于现有产品还有长达7~8年的生命周期，而国内其他用于车用的发动机产品，由于排放升级，生命周期很短。

        如何实现目标，白洪法也胸有成竹，他总结了“三上”：上质量、上规模、上市。

        一是脱离旧的经营管理系统，品牌形象从中低端转向中高端；二是加大技改投入，提升装配、测试、机加工能力到50万台，提升各系统规模，形成大生产能力，抢抓发展机遇；三是积极运作资本市场，争取两年内上市，打通资本渠道，赢得快速发展资金和国内外整合机会。

        据悉，新柴投资5000多万元新建的国家级实验室将于2011年投入使用。

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