中国重汽提升HOWOA7、豪沃、斯太尔驾驶室质量注重实效

      2011年，中国重汽卡车股份车身部为了提升驾驶室总成产品的市场竞争力，提出质量管控必须从精英式管理向群体式管理的全员质量大提升。  

　　提升驾驶室质量抓好两大工作标准体系的建立，一是质量管理体系；二是实物质量制造过程控制体系。车身部认真建立起了质量保证体系和质量检验体系，并着力根据“5MIN”要求从组织机构、思想意识、技术、资源环境、控制体系五大方面进行组织实施。  

　　组织机构，实施工序所有者管理，设立段长级质量负责人，各车间设立质量工程师制度，创新性的设计出工序质量控制卡，逐级实施质量控制。  

　　思想意识，在整个质量系统进行追求顶尖质量管理、六西格玛管理及现代产品质量管理办法培训，给各个班组下发质量体系知识应知应会手册近200本，拟选推优秀班组长进行考试奖励优胜者。倡导并推动标准化管理，产品一致性保证管理及产品质量特性分级管理等。  

　　资源环境，通过对涂二设备改造、老涂装线改造、HOWO临时线项目改造，有效提升了实物质量水平，内控AUDIT评审值HOWO-A7、豪沃(HOWO)、斯太尔(STR)分别由原来的150分、150分、185分别下降到125分、136分和165分。 

　　控制体系，首次对产品供应种类较多、数量较大、问题较多、规模相对较大的供应商进行了二方审核，帮促建立有效而实用的质量控制体系，使产品整个控制链完整受控。  

　　员工的质量意识和技能与产品的质量要求相适应，车身部各现场分部在识别出关键和重要工序后，率先选拔出了具备岗位能力的人去控制这些工序的制造过程，如：关键、重要零件的关键尺寸、技术要求所形成的工序；对下道工序的质量有重大影响的工序；较难加工及加工周期长、原材料贵重，一旦出现问题损失价值高的工序；较难控制的特殊生产工序、影响驾驶室外观、安全及使用功能的质量不稳定工序等。 

　　特别是主要含质量控制点、质量门、总成下线的终检、总成及外观覆盖件生产及转运、总成焊接工序（洞口尺寸控制）、质量改进关注焦点项、质量问题高发项、质量信息反馈集中项、售后索赔比例权重项等的关键工序，这保证了人力资源的质量，焊一、焊二、涂一等现场分部则辟出一角，进行操作能力培练，开展导师带徒签字仪式，尽快带出操作合格的员工；利用中午休息时间，车间质量工程师针对性的培训工序质量问题，新成立的涂三现场分部还编制了内部质量信息简报。  

　　用心体会用户真实感受，注重改进实际效果。对于售前问题车身部派人相继驻扎营销部监控服务，对于售后问题，仔细审究质量问题图片后进行电话询访，根据获得一手资料进行实物质量改进；对后序和总装反馈的典型零部件问题进行专项进货检验、查找根本原因。2011年内外部质量信息反馈下降30%左右。  

　　改进创新无止境，切实提升设备工装、技术工艺管理水平。车身部设计编制了内部使用的质量信息系统和备件信息管理系统，提高了信息处理效率，使设备备件能做到资源共享，科学备存。  

　　技术室通过组织整顿三大工艺，举行工序操作培训、关键工序质量审核、工艺重组和优化、不稳定工序达标升级计划等，同步实施卡车部署，重新编制了特殊工序再确认表，保证了特殊工序的过程控制和产品质量。  
  

　　HOWO—A7大冲线的《自动化冲压线涂油点优化》；涂装一线的《前处理电泳线节能改造项目》、《前处理电泳线极液槽程序优化》、《出口泰国三色驾驶室套色喷涂优化》及《前处理磷化除渣机程序优化》；焊二的《驾驶室焊装质量提升》即提升了技术工艺水平和质量，又节约了成本。  

　　生产室首次组织、技术、质量、设备及物流部门对供应商现场“5S”、模具状态、仓贮等进行了综合评审，比较全面了解了供方的生产现场实际，为随后的生产计划等控制提供了科学的依据。设备工具建立了有自己特色的生产设备日报告制度，及时掌握设备动态。  

　　对产品件存在质量问题的工装和胎具进行了系统的评审，制定了整改计划，联合技术派驻外协厂工装调试服务人员及时维修服务。

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